忠告2：了解自身的長處、知道如何提升長處、明白自己的限制，這些是不斷學習的關鍵 組織只要有任何重大決策，都應該寫下他們預期此舉會有什麼影響。9個月後，再就實際結果與預期進行比較。這樣一來，組織便能了解，哪些地方做得不錯，具有哪些長處；以及哪些地方做得不好，具有哪些短處。這也是杜拉克奉行的「反餽比較法」，是了解自己很重要的步驟。 《Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi》1997
忠告3：一開始就要做正確的事，而不是還過得去的事 杜拉克認為，每個人到最後都會妥協，要是不知道什麼是正確的事，就無法分辨什麼是正確的妥協，到最後往往就會做出錯誤的妥協。 《The Effective Executive》1966
忠告5：成功的最佳方法，就是跟對一個平步青雲的成功上司 列出你的上司名單，每年至少拜訪每個人一次，問他們：「我所做的哪些事，以及我部屬做的哪些事，對你的工作有幫助？」以及「我們做的哪些事妨礙了你，讓你的工作不順利？」你的責任是讓你的上司覺得輕鬆愉快，因為你的工作可以強化他們的長處，而非受限於他們的短處。要讓上司相信，他手下的經理人會設法展現他的長處，並且也會保護上司的弱點。 《The Effective Executive》1966
忠告6：熱愛工作的人才會有所表現 杜拉克形容，他所遇見的成功商業人士都認為，反正工作做得好，而我之所以樂在其中，是因為我樂在工作；而這也正是「學習型組織」和一般組織的差別。 〈Meeting of the Minds〉摘自《Across the Board: The Conference Board Magazine》
忠告7：著眼於任務，而不是自己。重要的是任務，你不過是僕人 杜拉克認為，領導者的基本能力之一，就是領悟到自己和任務比起來，是微不足道的，因為領導者看重任務甚於自己。而某些自我中心的領導者喜歡搞個人崇拜，希望藉此延伸自己的使命，這並不可取。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告8：高階主管如果不甘於只是做一個懶散的人力管理員，就應該承擔開創未來的責任 《Managing for Results》1964
忠告9：高階經理人應該常到公司以外的地方走動 要了解那些非顧客並不容易，而到市場上逛逛卻是擴大本身知識的唯一方法，這就是走到門外的「走動式管理」。 《Managing in the Next Society》2002
忠告10：經理人是企業動力的來源 若沒有經理人的領導，「生產資源」永遠只是資源，永遠無法變成產品或服務。 《The Practice of Management》1954
忠告12：任何一個有知識的人，只要在4或5年內沒有學習新知，就會跟不上時代 各領域的知識變化太快，每隔7年就會折半，除非知識工作者在工作上不斷學習，否則很快就會落伍。 《Managing in a Time of Great Change》1995
忠告13：口號、義務、昨天的問題，是妨礙效率的最大元凶。 《The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View》1989
忠告14：埋頭苦幹，不為全體負責者，無法成為高階主管 一個人不該只為自己的成果負責，而該為整體績效負責，如此一來，即使你位卑職小，也可稱為高階主管。 《The Effectiveness Executive》1966
忠告15：負責是成功的關鍵因素 只要能對自己負責，其他的事自然就會水到渠成。而對你最重要的事，不是地位，而是責任；為了讓自己有責任感，你必須非常認真地看待自己的工作：我一定要和工作一起成長。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告16：你希望後人記住你什麼？ 這句話是杜拉克的經典問句之一。因為這句話將引導你自我更新，並督促你把自己視為一個你想成為的人。杜拉克的宗教學老師曾經在課堂上告訴學生，如果你到了50歲還回答不出這個問題，就算是浪費了生命。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告17：對自我的要求如果不高，就會對自我的成長造成阻礙 如果能嚴格地自我要求，就可能成為一個傑出的人物；而其中所付出的心力，並不會比那些一事無成的人多。 《The Effective Executive》1966
忠告19：你只能憑藉著你所有的一切來努力，建立起自己的績效紀錄，而這也是可以增進別人信任及支持你的唯一條件 工作者的首要責任，便是確定你可以把自己所有的潛能都發揮出來，而這都是為了你自己。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告20：有效管理者……有一個共同點，就是做對的事 杜拉克看過許多有效管理者，他們的脾氣、能力、職業、工作方式、性格、知識、興趣都有天壤之別，卻都有以上這個共同點。 《The Effective Executive》1966
忠告21：有效的管理者著重貢獻 他們會從工作著眼，並使工作朝著目標前進。他們會自問：「我該貢獻什麼，才能大幅影響我任職機構的績效和成果？」他強調的是責任。結果，貢獻愈多，影響力愈大。 《The Effective Executive》1966
忠告22：對於你不太勝任的領域，要盡可能花費最少的力氣 要從「不太勝任」進步到「馬馬虎虎」，其中所花費的精力和功夫，遠多於從「一流表現」提升到「優秀卓越」。 《Management Challenges for the 21st Century》1999
忠告23：如果你發現自己身在一個不適合你的組織，例如組織很腐敗，或是你的表現不能受到上司肯定，離職會是一個正確的決定，能不能升遷，反而不應該是離職的理由 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告24：一旦覺得自己對例行性的公事開始熟悉後，那就是該強迫自己有所改變的時機了，就像植物一樣，需要被換盆子栽種 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告25：自我管理的第一步，就是要為你的人際關係負責 大多數的人都要與他人共事，並透過其他人得到成果。因此，良好的人際關係的唯一定義是，對自己的工作與待人的關係上，都很強調貢獻。善於與人相處，並不就代表擁有良好的人際關係；績效，才是正當的人際關係。 《Management Challenges for the 21st Century》1999
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